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LA DRH DE LA SEMAINE : NATHALIE GATEAU, DRH AU SEIN DU GROUPE ROCHER

Eux aussi sont en première ligne : les DRH. Chaque semaine, stiMA le blog leur donne la parole. 

 

« Notre métier a pris tout son sens. » Avec la crise sanitaire et ses impacts sur le travail, les DRH sont sollicités comme jamais. Veiller à la sécurité des collaborateurs sur les sites, maintenir le lien avec ceux qui sont à distance, encourager les managers à changer de modèle, on en parle avec Nathalie Gateau, DRH au sein du Groupe Rocher.

 

Le télétravail à 100% « dès que c’est possible. » Elisabeth Borne évoque des sanctions pour les entreprises récalcitrantes, des salariés expliquent qu’on leur demande de venir au bureau alors qu’ils avaient télétravaillé pendant le premier confinement… à l’évidence, il y a du flottement en cette première semaine de reconfinement. Comment cela se passe-t-il au sein du Groupe Rocher ?

 

Nos collaborateurs sont en effet à nouveau en télétravail à 100% à Cap Rocher, le siège du groupe. Parce que la sécurité de nos équipes est une priorité absolue. Mais nous avons appris du premier confinement et cette fois, nous voulons être vigilants. Nous savons en effet que c’est loin d’être évident pour tout le monde. Même si cette fois-ci les enfants sont à l’école, pour certains, cela reste difficile de travailler dans de bonnes conditions parce que leur logement est exigu, par exemple, et que leur conjoint doit également travailler depuis le domicile. Pour d’autres, c’est douloureux de rester isolé chez soi. Nous avons donc demandé aux managers de nous faire remonter les cas extrêmes. Et nous réfléchissons à la possibilité de maintenir quelques espaces de bureaux ouverts, pour celles et ceux pour qui le télétravail est très inconfortable. Mais ce sera pour quelques exceptions seulement. La règle, c’est le télétravail systématique lorsque c'est possible. Et cela, partout dans le monde d’ailleurs, y compris dans les pays où ce n’est pas imposé. Par exemple, au Mexique, nous avons demandé à nos équipes de travailler depuis leur domicile. Et nous avons fait en sorte que ce soit possible en fournissant notamment un ordinateur à celles et ceux qui n’en avaient pas.

 

Vous êtes en train de renégocier votre accord de télétravail. Pensez-vous, comme d’autres DRH, qu’on ne reviendra plus à 100% au bureau ?

 

Nous sommes en effet assez unanimes sur ce point : la crise sanitaire aura été un accélérateur et ce deuxième confinement va définitivement installer le télétravail dans nos habitudes. Plus largement, la situation nous incite à nous interroger sur l’organisation du travail que l’on veut pour demain, dans laquelle le télétravail est un outil. Sans aller forcément vers un 50-50, il va falloir imaginer une organisation hybride durable. Avec les difficultés que cela entraîne d’ailleurs. Par exemple, on s’est rendu compte que ce n’était pas simple d’animer une réunion avec certaines personnes autour de la table et d’autres en visioconférence. Les « présents » s’adressent aux « présents ». Du coup, ceux qui sont à distance se sentent à l’écart, alors qu’ils ont été conviés à la réunion. C’est un sujet sur lequel on doit progresser. 

 

Ça suppose de vraies compétences du côté des managers. 

 

Je vous le confirme, et d’ailleurs le premier confinement a fait office de formation accélérée ! On ne cesse de le répéter mais les qualités managériales qui sont vraiment essentielles aujourd’hui, selon nous, ce sont les soft skills : l’écoute, la confiance, le feedback… Le Groupe Rocher est une entreprise familiale, le management se veut bienveillant, mais il pouvait être encore très « contrôlant », à valider beaucoup de choses au fur-et-à-mesure. Le confinement a fait voler ce modèle en éclat puisque qu’avec l’éloignement forcé, ça n’a évidemment plus été possible. Les managers doivent lâcher prise sur un certain nombre de choses. 

 

Et vous pensez qu’ils y sont prêts ?

 

J’ai longtemps travaillé pour des groupes scandinaves et c’est vrai que c’est un modèle plus agile, moins pyramidal, dans lequel les collaborateurs sont davantage incités à prendre des initiatives. En France, c’est encore plus figé. Mais je vous assure que la crise a ouvert des brèches. C’est comme si le confinement avait obligé les managers à réellement déléguer, à faire confiance, et les collaborateurs à faire valoir leurs idées, à prendre le lead. Par exemple, chez Dr Pierre Ricaud, les collaborateurs ont mis en place de nouvelles initiatives pour booster notre Communauté, pour que les clientes puissent échanger entre elles. Résultat : on accélère sur notre transformation digitale. Alors qu’on se donnait 4-5 ans pour faire la bascule, on constate qu’on va beaucoup plus vite depuis mars dernier, parce qu’on se montre plus agile et plus ouvert aux propositions du terrain. Le rôle du manager change, son positionnement aussi. Il doit accepter de déléguer beaucoup plus, tout en étant prêt à assumer les risques, et se concentrer sur deux missions essentielles : réussir à maintenir des liens solides entre les membres de son équipe, et faire sentir à chacun qu’il est important dans l’organisation.

 

Comment faites-vous pour gérer les déséquilibres entre les différents métiers de l’entreprise, entre ceux qui peuvent rester chez eux et ceux qui doivent venir sur les sites ?

 

La clé de l’engagement, c’est le sens. Pendant le premier confinement, ce qui nous a aidé, c’est que nous avons dès le mois de mars réorienté une partie de notre production vers la fabrication de gels hydroalcooliques et de masques. Une fierté pour les salariés de nos usines. Aujourd’hui, l’urgence en matière de gels ou de masques n’est plus la même. C’est autrement qu’il faut susciter et maintenir l’engagement : dans la « mission » du groupe Rocher. Nous avons été le premier groupe international français à adopter le statut d’Entreprise à Mission au sens de la loi Pacte. Et cette mission, c’est de « Reconnecter les gens à la nature ». Aujourd’hui, plus que jamais, cette raison d’être a du sens. Elle en a pour la planète, pour nos clients, pour nos fournisseurs, pour nos collaborateurs. Chez Dr Pierre Ricaud, par exemple, on a introduit un critère RSE à notre accord d’intéressement, afin d’inciter les salariés à mettre en place des actions qui permettent de reconnecter les gens à la nature. Prochain objectif : obtenir la certification « B Corp » pour l'ensemble de nos entités (ndlr : d’origine américaine, le label B Corp est une certification accordée aux entreprises qui se fixent notamment des objectifs extra-financiers sociaux et environnementaux). C'est une initiative qui renforce la fierté d'appartenance de nos équipes. Cela ne fait aucun doute.

 

Question rituelle pour terminer cet entretien : quel est le moral des DRH ?

 

À notre niveau, nous sommes un peu comme les « soignants » de l’entreprise. Notre mission, c’est de prendre soin des collaborateurs. C’est ce que nos directions ont toujours attendu de nous. Mais jusque-là, on était un peu des artisans de l’ombre. Avec la crise sanitaire, et tout ce qu’elle impose comme adaptations, tout ce qu’elle génère comme interrogations, chacun perçoit plus concrètement l’importance du rôle des DRH. Pendant le premier confinement, les directives gouvernementales changeaient plusieurs fois par semaine. Parfois même, ce qui était valable le matin ne l’était plus le soir. Les DRH étaient les seuls à avoir toutes les règles en tête et naturellement, c’est donc vers eux que se tournaient les dirigeants et les managers pour savoir ce qu’ils devaient faire et comment ils devaient le faire. Nous avons été sollicités de toute part. La période a été extrêmement dense, intense. Mais notre métier a pris tout son sens. 

 

Vous êtes DRH et vous avez envie de témoigner ? Écrivez-nous via le formulaire de contact.

 

Groupe Rocher en chiffres : 

10 marques : Yves Rocher, Arbonne, Petit Bateau, Stanhome, Dr Pierre Ricaud, Daniel Jouvance, Kiotis, Flormar, Sabon et ID parfum.

Chiffre d’affaires 2019 : 2,75 milliards d’euros.

Plus de 18 000 collaborateurs.

Implanté dans 118 pays.


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