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LE DRH DE LA SEMAINE : RICHARD LETZELTER, DRH DE NOVARTIS FRANCE

Eux aussi sont en première ligne : les DRH. STIMA - le blog - leur donne la parole.

 

En finir avec le « management infantilisant » ... Depuis le 1er janvier 2021, Novartis permet à la quasi-totalité de ses collaborateurs (110 000 personnes dans 97 pays) de choisir où, quand et comment ils souhaitent travailler. Une révolution culturelle dont nous parle Richard Letzelter, le DRH de Novartis France (3000 collaborateurs, dont 1500 éligibles au télétravail). 

 

Maud Aigrain : Laisser à chaque collaborateur une flexibilité totale en matière d’organisation du travail, comment est-ce possible sans désorganiser l’ensemble du système ?

 

Richard Letzelter : Nous avons conscience que ce que nous sommes en train de mettre en œuvre est, en effet, une véritable révolution managériale. Mais nous sommes convaincus que l’on doit réinventer notre façon de travailler. Nous ne pouvons plus fonctionner avec des principes qui remontent au siècle dernier. Il faut tenir compte des attentes des collaborateurs, et en tenir compte vraiment. C’est une conviction que nous avions d’ailleurs avant même la crise sanitaire : en 2018, nous avions mené une enquête auprès de 60 000 de nos collaborateurs, partout dans le monde. 74% d’entre eux s’étaient exprimés en faveur de davantage de flexibilité dans l’organisation du travail. À l’époque, nous avions signé un premier accord pour autoriser 1 jour et demi de télétravail par semaine, et nous en étions très fiers ! Les confinements nous ont montré que l’on pouvait aller beaucoup plus loin sans perdre en efficacité, au contraire. 

 

Et vous avez donc décidé de faire tomber toutes les barrières ?

 

Aujourd’hui, nous pensons sincèrement, en effet, que les meilleures solutions sont individuelles et qu’il faut laisser chaque collaborateur choisir, en responsabilité, la façon dont il souhaite travailler. Voilà pourquoi notre programme est baptisé « Choice with responsability ». Nous les laissons choisir, parce que – en tant que femmes et hommes responsables - ils savent quelle est - pour eux - la meilleure façon de travailler, les conditions dans lesquelles ils seront les plus efficaces et se sentiront bien. Ainsi, s’ils veulent partir s’installer loin du siège qui se trouve en région parisienne (à Rueil-Malmaison, 92), ils peuvent le faire, sans que le manager ait besoin de donner son accord. C’est véritablement une nouvelle façon d’appréhender la gestion des ressources humaines. 

 

Concrètement, comment les équipes s’organisent-elles ?

 

Et bien, justement, chaque équipe s’organise à son échelle. Le collaborateur fait part - en fonction de ses besoins - de l’organisation qu’il souhaite adopter : Combien de jours en télétravail ? Un jour sur cinq ? Deux ? Quels jours ? Toute la semaine ? etc. Ensemble, le manager et l’ensemble des collaborateurs de l’équipe échangent et s’alignent en fonction des souhaits de chacun. C’est à eux de décider quelles sont les occasions ou les sujets qui nécessitent la présence de tous, et à quelle fréquence, afin de conclure une sorte de « contrat de collaboration », symbolique ou formalisé par écrit. De la même façon, nous les laissons désormais fixer eux-mêmes leurs objectifs. 

 

C’est-à-dire ?

 

Nous avons mis en œuvre un nouveau modèle de management de la performance. La philosophie est la même : nous croyons que ce sont les collaborateurs qui sont les mieux placés pour définir leurs propres objectifs, en fonction de ce qu’ils pensent pouvoir apporter à leur équipe et à l’entreprise. Concrètement, nous avons abandonné le système des évaluations de fin d’année et les notes qui allaient avec. À la place, les équipes déterminent leurs objectifs à moyen terme, 2-3 ans par exemple, ainsi que des objectifs à plus court terme, avec des échéances mensuelles ou trimestrielles. Cela encourage le dialogue et les feedbacks tout au long de l’année entre le manager et son équipe, et cela permet de réajuster si nécessaire, sans attendre la fin de l’année. C’est une façon totalement novatrice de voir les choses. 

 

Mais cela nécessite de leur faire une confiance absolue... 

 

Mais pourquoi ne le ferions-nous pas ? Notre intime conviction, c’est justement que plus on donne de pouvoir à un collaborateur, plus il est engagé et motivé. Lorsqu’il fixe lui-même son objectif, celui-ci a évidemment davantage de sens pour lui. C’est la même chose pour le télétravail. C’en est fini du management infantilisant : pourquoi édicter des règles sur la base des abus de quelques-uns ? L’immense majorité des collaborateurs veulent sincèrement remplir leur mission. Nous choisissons de leur faire confiance.

 

Est-ce également un enjeu en termes d’attractivité ?

 

Absolument. Les candidats que nous recevons en entretien ont encore du mal à y croire, mais clairement, dans notre secteur, c’est un argument très fort pour attirer et retenir les meilleurs profils. Parallèlement, cela nous ouvre aussi des perspectives en matière de recrutement puisque nous n’avons plus besoin de tenir compte de la donnée géographique. Nous pouvons donc recruter un talent où qu’il soit. 

 

Une question pour terminer : quel « choix » avez-vous fait concernant votre propre organisation ?

 

Personnellement, j’aimerais télétravailler les vendredis, peut-être aussi les lundis, depuis la région parisienne sauf pendant les deux mois d’été, où je vais m’installer à Bordeaux. Nous sommes justement en train d’en discuter au sein de mon équipe. Lorsque nous aurons trouvé une organisation qui convienne à tout le monde, nous la mettrons en œuvre, avec évidemment la possibilité de la modifier si l’on devait s’apercevoir qu’il y avait des frottements. Encore une fois, c’est grâce au dialogue, à l’échelle de chaque équipe, que l’on peut réussir à satisfaire les souhaits individuels tout en préservant le collectif.

 

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