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LE DRH DE LA SEMAINE : GUILLAUME RABEL-SUQUET, MEMBRE DU CERCLE DE L’EXCELLENCE RH

Eux aussi sont en première ligne : les DRH. Chaque semaine, stiMA le blog leur donne la parole.

 

« L'organisation du travail sera hybride et personnalisée », c’est la vision de Guillaume Rabel-Suquet, membre du Cercle de l’Excellence RH. DRH de Manitou Group pendant plus de 6 ans, il a géré les conséquences de la crise sanitaire sur les équipes. Il en garde la conviction que la clé de la gestion des ressources humaines réside dans l’agilité.

 

Maud Aigrain : Ce début d’année 2021 – avec le couvre-feu à 18h généralisé depuis le 16 janvier ou encore l’appel du gouvernement au renforcement du télétravail - démontre que les entreprises n’ont pas fini de devoir ajuster leur organisation au coup par coup…

 

Guillaume Rabel-Suquet : Et je dirai même au cas par cas. C’est le principal enseignement qu’il nous faut retenir, à mon sens, du bouleversement généré par la crise sanitaire : les repères et les cadres de références ont volé en éclats, désormais, la gestion des ressources humaines devient une mécanique de précision. L'organisation du travail par exemple doit être hybride et personnalisée. Et cela à quatre niveaux : celui de l’individu, de l’équipe, du manager et de l’organisation. 

 

Cela signifie que les règles devront ne pas être les mêmes pour tout le monde ?

 

Cela signifie que l’on doit définir, à chacun de ces niveaux, un nouveau contrat de confiance, au sein duquel on pourra trouver un équilibre qui permette de satisfaire à la fois les situations des collaborateurs et celles de l’entreprise. Prenons chaque échelon les uns après les autres. D’abord, les collaborateurs : tous n’aspirent pas à la même autonomie, certains sont très indépendants, d’autres ont besoin de davantage d’échanges. Certains sont capables de remplir leur mission seul, d’autres ont besoin d’être en permanence en relation avec leurs pairs ou leur manager. Le télétravail imposé à tous, du jour au lendemain, a permis aux uns et aux autres d’identifier les champs du possible. Il faut en tenir compte. Les managers devront mener cette analyse au cas par cas afin de proposer à chacun l’organisation qui convient le mieux à l’ensemble des parties : le collaborateur, son équipe et l’entreprise.

 

En ce qui concerne le fonctionnement des équipes, vous plaidez pour une réflexion collective…

 

En 2020, les directions des ressources humaines ont été nombreuses à lancer de grandes consultations pour prendre le pouls des collaborateurs en cette période si particulière. Nous avons pu constater à quel point ils pouvaient être force de proposition lorsqu’on leur en donnait l’occasion. Au niveau des équipes, la même logique doit nous gouverner : les meilleures organisations viendront de celles et ceux qui auront à les mettre en œuvre. Laissons donc les managers trouver, avec les membres de leur équipe, le mode de fonctionnement qui sera le plus efficace. À chaque équipe le sien ! Concrètement : « Quand est-ce qu’on revient au bureau pour être ensemble ? À quelles occasions ? Pour quoi faire ? Quand on est en télétravail, est-ce qu’on ouvre le tchat ou pas ? Est-ce qu’on fonctionne plutôt par mail ou par téléphone ? etc. ». Il faut passer d’une logique où les décisions sont prises pour l’ensemble du collectif, à une logique où chaque collectif peut prendre les décisions qui le concernent. L’unification doit laisser place à la personnalisation et l'expérimentation.

 

C’est donner beaucoup de responsabilités aux managers…

 

Il faut les y préparer, en effet. Jusque-là, on leur demandait de répondre à un environnement très stable et d’appliquer des règles. Dorénavant, on va leur demander de mettre en place des modes de fonctionnements différenciés au sein même de leurs équipes, dans le cadre d’un contrat de confiance. Cela va nécessiter de leur part une très grande agilité, de l’autonomie, de la créativité. Il faut les accompagner, les former, leur permettre d’échanger entre pairs dans des ateliers de codéveloppement, par exemple. C’est en effet beaucoup de responsabilités, mais aussi beaucoup de liberté. Les équipes Ressources Humaines seront aussi là pour les accompagner.

 

Tout cela suppose, vous l’avez dit, que les organisations fassent confiance à leurs managers et à leurs collaborateurs…

 

C’est la clé de tout et c’est ce que bouscule, fondamentalement, cette nouvelle approche des ressources humaines : notre réticence à faire vraiment confiance, probablement parce que nous avançons en terrain peu normé. Or, il ne s’agit pas de se précipiter pour entériner de nouveaux modes de fonctionnement mais bien de nous autoriser, collectivement, à tester des choses. Les entreprises, et plus précisément les directions des ressources humaines avec les managers, devront être très attentives à la façon dont les collaborateurs vont vivre cela. Là encore, il faudra être agile, flexible, jusqu’à trouver l’hybridation optimum pour chaque entité. C’est ce que j’appelle de mes vœux : une hybridation personnalisée et une confiance collective.

 

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